Sturen op kosten begint niet bij tegenvallende cijfers

Pro-actief kostenmanagement komt in veel organisaties pas echt op tafel als de druk oploopt: tegenvallende omzet, marges die onder druk staan of een krappe cashpositie.

De meeste organisaties denken dat ze op kosten kunnen sturen wanneer het nodig is. In de praktijk blijkt dan dat een groot deel van de kosten al vastligt. Daarnaast blijkt dan ook dat het ombuigen van een niet kostenbewuste cultuur veel weerstand (en dus vertraging) oproept. Tot slot levert dit situaties waarin het kostenmanagement niet meer aansluit met de strategische lange termijn doelstellingen.

Bij rendementsdruk is de reflex in de Boardroom vaak voorspelbaar: er wordt snel ingegrepen, kosten worden generiek verlaagd en de organisatie gaat “in de kramp”. Begrijpelijk – maar zelden optimaal.

Want wie pas onder druk naar kosten kijkt, is eigenlijk te laat.
En belangrijker: wie kosten ziet als een rekensom, mist waar het in de boardroom echt om draait. Kostenmanagement is geen rekensom, het is een keuze vooral wanneer het goed gaat!

 

Structureel kostenmanagement

Structureel kostenmanagement als onderdeel van de planning & control cyclus heeft daarom diverse voordelen:

Rendementsverbetering
Een efficiëntere kostenstructuur leidt direct tot een beter rendement. Meer ruimte voor investeringen
Door kosten structureel te beheersen ontstaat er cash ruimte voor investeringen hetgeen belangrijk is voor het realiseren van de strategische ambities.

Meer flexibiliteit
Door voortdurend inzicht te hebben in de kostenstructuur, ontstaat niet alleen een beter beeld van de conditie van het bedrijf, maar ook van de wendbaarheid wanneer marktomstandigheden veranderen. In geval van crisis kan dan direct worden ingegrepen.

Een kostenbewuste cultuur
Continue aandacht voor kosten draagt bij aan gedrag binnen de organisatie waarin medewerkers zich bewust zijn van het belang van efficiënt omgaan met middelen. Dit ondersteunt het rendement en leidt tot minder schrik reactie in tijden van crisis. Hierbij moet eigenaarschap duidelijk worden belegd bij budgethouders.

Effectiever aanwending van middelen
Ook wanneer het totale kostenniveau op een acceptabel niveau ligt, zal een kritische analyse inzicht geven in de vraag of middelen wel worden ingezet op de plekken waar ze de meeste waarde toevoegen. Hierbij kan ook gedacht worden aan discussies in de boardroom om kosten te verlagen en daarmee ruimte te maken voor het versnellen van investeringen welke verhoogde efficiency beloven.

Kostenmanagement: geen spreadsheet, maar prioriteit

In de boardroom moet het niet primair gaan over kosten verlagen, maar wel over schaarste verdelen:

• Waar geloven we in?
• Brengen gedane investeringen daadwerkelijk het beloofde rendement?
• Waar investeren we juist méér in?
• Laten we kostenperiodiek met inflatie stijgen en staat dat in verhouding met onze omzet?
• En – de lastigste vraag – waar stoppen we mee?

Zolang kostenreductie generiek blijft (“iedereen 5% minder”), blijven die keuzes buiten beeld.

 

Structureel kostenmanagement: verankerd in de planning & control cyclus

Boards die hun kosten echt onder controle hebben, sturen hier niet incidenteel op, maar structureel — verankerd in hun planning & control cyclus en volledig aangesloten op hun strategische ambitie.

1. Strategie: waar zetten we op in – en waar niet meer?

Hier worden de fundamentele keuzes gemaakt. Werkend vanuit de (portfolio) groei-strategie: waar moet het bedrijf meer aan doen, waar minder, wat is nodig om onderscheidend te blijven, en hoe heeft dit allemaal impact op de omzet en marges onder diverse scenaria?

In de Boardroom komen nu de discussies op tafel: niet alleen waar je in investeert, maar ook welke activiteiten, systemen of structuren je op termijn wilt afbouwen.

Inzicht in variabiliteit tijdens de strategische sessies is essentieel: wat kun je wanneer beïnvloeden?

Hier gaat het in de praktijk vaak mis.

Niet alle kosten zijn namelijk even flexibel — en zeker niet op hetzelfde moment.

• Sommige kosten zijn direct beïnvloedbaar
• Andere pas op middellange termijn
• En een deel zit voor langere tijd vast

Het risico?
Dat organisaties zich de variabiliteit niet altijd even goed realiseren. Om bijvoorbeeld bepaalde kosten over 3 jaar te kunnen aanpassen, is soms nu al een actie nodig. Pas in actie komen als de druk oploopt is te laat— omdat een groot deel van de kosten dan al “vast” zit.

Denk aan huurcontracten die stilzwijgend worden verlengd, het sluiten/samenvoegen van magazijnen/fabrieken, gesprekken met de OR bij vermindering van het personeelsbestand,
IT-contracten die automatisch doorlopen etc.

Als de grote brokken tijdens de strategie niet op de tafel van de Boardroom komen, dan resteert de komende jaren uiteindelijk alleen nog het kleine, flexibele deel van de kostenbasis om op te sturen.
En dat is zelden voldoende om echt impact te maken, laat staan om een solide uitvoerbare kostenstrategie te verankeren in de strategie.

Daarom is timing een bestuurlijke verantwoordelijkheid.
Niet alleen hoeveel je uitgeeft, maar vooral: hoe wendbaar je kostenstructuur is wanneer het nodig is.

Dit is ook het moment voor discussies in de Boardroom met betrekking tot de allocatie van middelen (cash) op basis van de “Kaasschaaf” en de “Appelboor”: juist omdat je hier nog tijd hebt om te handelen en de besluiten direct samenhangen met de strategie.

De kaasschaaf voelt veilig.
Iedere afdeling levert iets in, de pijn wordt verdeeld en het besluit is snel genomen.

Maar die schijnbare eerlijkheid maskeert het echte probleem:
de strategie blijft ongemoeid – en dus ook de inefficiënties.

De appelboor vraagt moed.
Dan wordt één activiteit, systeem, fabriek of kostenpost echt ter discussie gesteld:

• Doen we dit nog wel?
• Voegt dit nog waarde toe?
• Past dit nog bij onze strategie?

Dáár ontstaat spanning.
Tussen bestuurders, tussen afdelingen – en soms tussen ratio en emotie.

Maar, juist daar worden ook de keuzes gemaakt die het verschil maken in rendement voor de komende 3 tot 5 jaar.

 

2. Budgettering: keuzes vertalen naar middelen

In de budgetronde worden deze keuzes concreet gemaakt.

Niet door kosten (en cash investeringen) automatisch te laten meestijgen met inflatie of overal met x% te verlagen, maar door ze opnieuw te verdelen:

• Uitgangspunt is de 3-5 jarige strategische ambitie
• Verdeel de middelen: minder naar wat minder bijdraagt, meer daar waar het verschil wordt gemaakt.

Hier ligt een belangrijke bestuurlijke verantwoordelijkheid:

• CEO: richting en commerciële scenario planning
• CFO: financiële discipline en financiële scenario planning
• Gezamenlijk: eenduidige besluitvorming
• Boardroom: eenduidige communicatie binnen het bedrijf, “walkt the talk”
• Business: hun deelbudget omzetten in concrete plannen en acties

 

3. Maandelijkse sturing: inzicht én dialoog

Gedurende het jaar zorgen rapportages voor inzicht in:

• Realisatie versus budget
• Langere termijn trends en afwijkingen, ook vooruitkijkend.
• Ontwikkeling van rendement en cash

De CFO heeft hier een leidende rol:

• Snel na periode afsluitingen leveren van duidelijke kosten en rendementsrapportages
• Het aansluiten van de kostentargets met de onderliggende veelal niet financiële KPI’s
• Uitvoeren van benchmarks
• Rollende 12 maands-forecast welke aansluit met de gestelde strategische doelstellingen
• Tijdig aan de bel trekken wanneer de realisatie afwijkt, met concrete adviezen!

Maar de essentie zit in het gesprek in de Boardroom:

• Zitten we nog op de juiste koers?
• Zien we ontwikkelingen die ingrijpen vereisen — nu al…  en wat doen we daarmee?
• Zijn de budgethouders in staat te leveren wat hen wordt gevraagd

 

4. Bijsturen: kaasschaaf of appelboor?

Als resultaten achterblijven, komt de vraag terug:

Hoe grijpen we in?

• De kaasschaaf: snel, breed, maar vaak oppervlakkig
• De appelboor: gerichter, ingrijpender, maar structureler

Organisaties die hun kostenstructuur én variabiliteit begrijpen, hebben hier een voorsprong.
Omdat zij niet alleen weten waar ze moeten ingrijpen — maar ook wanneer dat nog kan.

 

 

Tot slot

Kostenmanagement is misschien niet het meest inspirerende onderwerp.

Maar organisaties die het goed doen, gebruiken kosten niet als sluitpost, maar als strategisch stuurinstrument. En beseffen één ding heel goed:

Je stuurt niet alleen op kosten — je stuurt op de mate waarin je ze kúnt sturen.

 

Wil je hierover een keer sparren?
Effectief kostenmanagement loont. Vanuit CFO Netwerk denken we graag mee over hoe een effectieve en praktische aanpak voor kostenmanagement binnen jouw organisatie eruit kan zien.