De wederopbouw van een internationaal familiebedrijf

CFO Netwerk sleutelt zowel aan de menskant van een organisatie als aan de cijfers. Dat bewijst deze complexe businesscase. In acht maanden tijd wist een van onze interim-CFO’s een internationaal actief familiebedrijf te redden, inclusief de 300 mensen die er werken.

Prioriteit één: overleven

‘Toen ik op stel en sprong werd ingevlogen voor deze klus, was het erop of eronder. Het familiebedrijf stond er bijzonder slecht voor. Zware verliezen, mismanagement en een lang aanhoudend cashtekort hadden een angstige ieder-voor-zich-cultuur gecreëerd. Op de korte termijn had ik dan ook een duidelijke opdracht: overleven. Ondertussen moest ik de boel bij elkaar houden en de cashflow zien te verbeteren. Een externe kapitaalinjectie was noodzakelijk, maar ik twijfelde aan de hardheid van de cijfers uit het bidbook. Samen met een private-equityinvesteerder ben ik op onderzoek uitgegaan. Een uitzonderlijke situatie.’

Kasstromen verleggen

‘Voor het onderzoek heb ik de contracten van de buitenlandse dochterbedrijven uitgeplozen. Wat bleek? De buitenlandse fabrieken factureerden rechtstreeks aan klanten die onder contract stonden in Nederland en betaalden pas als er genoeg geld in de eigen pot zat. Het cashtekort zat dus altijd in Nederland. Bovendien waren de dochters niet compliant: wat zij deden, mocht niet. Met de accountant en de Belastingdienst achter me, heb ik de contracten opengebroken en de kasstromen weten te verleggen. Vanaf dat moment werd de pijn van het cashtekort eerlijker verdeeld en kon Nederland weer een beetje ademen.’

Cijfers als graadmeters

‘In korte tijd heb ik veel financiële maatregelen doorgevoerd. Kasstromen verlegd, maar ook kosten teruggedrongen, klantrelaties hersteld en betere betalingscondities afgedwongen. Maar cijfers zijn slechts de graadmeters in het CFO-vak: ze worden veroorzaakt door menselijk handelen. Wil je duurzame verbeteringen doorvoeren, dan moet je de mensen meekrijgen. Dat was lastiger. De directeur-grootaandeelhouder regeerde met harde hand, niemand werkte samen en er was onderlinge kift. Ik wist: als ik écht iets wil bereiken, dan is intensief stakeholdermanagement nodig én moet ik de ieder-voor-zich-cultuur ombuigen.’

Cultuur veranderen

‘Hoe breng je positieve energie in een verstarde bedrijfscultuur, terwijl je de verwachtingen van alle belanghebbenden moet managen? Ik wilde dat mensen elkaar gingen helpen en zich gingen gedragen naar hun bevoegdheid en verantwoordelijkheid. Daarom ben ik vragen gaan stellen. Waar werk je aan? Waarom doe je het zo? Wat wil je bereiken? Mensen weten wat ze aan mij hebben: ik heb een open vizier, ben rechtdoorzee en ik weet hoe ik met cultuurverschillen om moet gaan. Enerzijds ben ik een luisterend oor en anderzijds houd ik mensen een spiegel voor, met de cijfers in de hand. Aansturen op openheid, kennisdelen en samenwerken: dan raak je de juiste snaar voor verandering.’

Samen winnen

‘Het was een intensieve en complexe klus met werkweken van 60 uur. Ik ben tot het uiterste gegaan en heb weekenden en avonden opgeofferd. Daarom ben ik trots dat ik nu kan zeggen dat het bedrijf gered is. De investeerder bracht een langetermijnvisie en een realistische prijs, waarbij de directeur-grootaandeelhouder gunstig kon uitstappen. En na drie maanden werden er voorzichtig positieve cijfers gerapporteerd. Maar het belangrijkste resultaat zit aan de menskant van de organisatie: de wil om samen te winnen is terug.’

CFO netwerk