085-0870662 [email protected]

Waak ervoor dat

een succesvol familiebedrijf aan ruzie ten onder gaat

Een familiebedrijf is een kostbaar iets, niet alleen financieel maar zeker ook emotioneel. Samen de schouders eronder bij de trots die door generaties is opgebouwd. Helaas kunnen ook weleens verkeerde emoties de kop opsteken. Hoe voorkomt u dat conflicten het familiebedrijf in gevaar brengen?

Regelmatig verschijnen in het nieuws berichten over ruzies in middelgrote familiebedrijven. Soms escaleren de conflicten zodanig dat de bestuurbaarheid en de continuïteit van de onderneming in gevaar komen. Een jarenlange vanzelfsprekende samenwerking tussen familieleden kan dan zomaar ontaarden in niet-rationeel sabotagegedrag. In onze opdrachten als interim-CFO’s zien wij regelmatig de gevolgen van zulke conflicten. Het gaat zelfs zover dat het rendement en de liquiditeit van het familiebedrijf onder druk komen te staan en extern ingrijpen onvermijdelijk wordt.

Het belang van familiebedrijven

Uit cijfers van het CBS blijkt dat het belang van familiebedrijven in de Nederlandse economie groot is. Ruim 270.000 ondernemingen zorgen voor ongeveer 30% van de werkgelegenheid. Als we een uitsplitsing maken naar de wijze van controle door de familieleden, dan zien we het volgende beeld:

Bij de start van het familiebedrijf heeft meestal een enig eigenaar de volledige zeggenschap. De familie-geleide onderneming ontstaat bijvoorbeeld bij de bezitsovergang naar volgende generaties. Er zijn dan meerdere eigenaren uit één familie, zoals zonen en dochters. Slechts een klein deel van de bedrijven is familie-gecontroleerd. Het bedrijf kent dan meerdere eigenaren, waarbij de familie nog wel de meerderheid van de aandelen en dus de zeggenschap heeft. In zo’n geval kan extern management een aandelenbelang hebben verworven, of zijn financiers met eigen vermogen (private equity) aangetrokken om verdere groei van de onderneming mogelijk te maken.

Familiebedrijven kennen een aantal onderscheidende eigenschappen in focus, financiering en lokale verankering. De focus is veelal gericht op continuïteit voor de lange termijn van het familiebezit. In het bedrijf werkzame eigenaren hebben lange dienstverbanden met als belangrijk doel een financieel gezonde onderneming over te dragen aan de volgende generatie (het principe van rentmeesterschap). De bedrijven zijn vaak conservatief gefinancierd en hebben mede daardoor voldoende buffers om tegenslagen op te vangen. De lokale verankering komt onder meer tot uiting in de maatschappelijke betrokkenheid en lange dienstverbanden van medewerkers.

Waarom gaat het soms dan toch mis?

Familieconflicten spelen zich vooral af in de familie-geleide ondernemingen met meerdere familie-aandeelhouders. Enkele belangrijke oorzaken zijn:

  • Het ontstaan van verschillende visies op rentmeesterschap en ondernemen
  • Toenemende complexiteit bij generatiewisselingen
  • De informele familiestructuur uit het verleden past niet meer bij de huidige organisatie

In de balans tussen rentmeesterschap en ondernemen kan spanning ontstaan als bijvoorbeeld een jongere generatie met andere capaciteiten en competenties toetreedt tot de onderneming of er keuzes moeten worden gemaakt over de nieuwe leiding van het bedrijf. De samenwerking tussen familieleden, die tot dan toe vloeiend verliep, kan onder druk komen te staan als er in het verleden geen duidelijke afspraken zijn gemaakt. Vaak wordt dit nog versterkt door de langdurige dienstverbanden van de oudere bestuurders, die het bedrijf al jaren op hun eigen wijze leiden. Nieuwe ideeën worden dan niet zonder meer omarmd en discussies over de toekomst van de onderneming en de wijze van aansturing kunnen een sterk emotionele lading krijgen.

Het is evident dat de complexiteit in de verhouding eigendom, bestuur en bedrijfsvoering toeneemt bij de overgang van een familiebedrijf met één directeur-grootaandeelhouder naar een broers-en-zussensamenwerking. En vervolgens bij de derde generatie naar een neven-en-nichtenconsortium. Naarmate er meer familieleden in het spel zijn neemt de behoefte aan eenduidige visie, een duidelijke governancestructuur en goede communicatie alleen maar toe.

Voorkomen is beter dan genezen

Familieconflicten kunnen lang binnenskamers doorsudderen voor zij escaleren, maar als dat gebeurt zijn de emoties heftig en soms ongeleid. De escalatieladder van Friedrich Glasl, die mediators vaak gebruiken, is een model om de evolutie van zo’n geschil te duiden. In het kort bevat het negen stappen en drie fases waarin het conflict steeds verder escaleert. In fase twee (de emotionele fase) van de escalatieladder kan een vertrouwenspersoon of externe adviseur nog via bemiddeling trachten een oplossing te bereiken. Vordert het conflict echter tot het derde niveau (de escalatiefase), dan is dwarsbomen van andere familieleden belangrijker dan de continuïteit van de onderneming. Er is dan een meer dwingende interventie noodzakelijk om te voorkomen dat de onderneming onbestuurbaar wordt.

Opmerkelijk is dat familie-gecontroleerde ondernemingen minder vaak in de derde escalatiefase lijken te komen. Dit kan het gevolg zijn van een betere governancestructuur, die met op voorhand vastgelegde afspraken voorziet in de-escalerende maatregelen bij mogelijke conflicten. Voor de familie-geleide ondernemingen is dan ook een dringende aanbeveling ‘de paraplu aan te schaffen als de zon schijnt’ met een familiestatuut, een STAK of een externe raad van advies of raad van commissarissen. Via een familiestatuut met daarin de gedeelde visie van de familie, afspraken over de besluitvorming, de inzet en betrokkenheid van familieleden, et cetera kan veel narigheid worden voorkomen. Zodra het begint te ‘regenen’ is de onderlinge vertrouwensbasis al aangetast en wordt het veel lastiger om het pad van de-escalatie nog in te slaan.

De rol van de interim-CFO

Een interim-CFO heeft als hoofdtaak de continuïteit van de onderneming op onafhankelijke wijze te verzekeren. Dat beperkt zich niet tot een verbetering van de financiële structuur en performance, maar omvat ook onderzoek naar de oorzaak van financiële problemen, zoals verkeerde strategische keuzes of problemen in de beheersing van productieprocessen. Als de problematiek veroorzaakt wordt door ruzies tussen familieleden komt de governance van de familieonderneming nadrukkelijk op de agenda van de interim-CFO te staan.

Een vroeg waarschuwingssignaal voor mogelijke conflicten is dat het doel van de continuïteit van de onderneming niet langer parallel loopt met de persoonlijke belangen van alle familieleden. Het is dan nodig om afspraken formeel vast te leggen over de rol en betrokkenheid van familieleden en de visie op de toekomst te herijken. Alleen dan kan de vertrouwensband worden hersteld en kan het familiebedrijf zich weer richten op de gemeenschappelijke stip op de horizon.

Edwin Bosma

Edwin Bosma

Partner CFO netwerk

Roep de hulp in van CFO netwerk

We kunnen de toekomst niet voorspellen, maar wel beïnvloeden door de besluiten die we vandaag wel of niet nemen. Als externe en onafhankelijke deskundige kan de interim-CFO een belangrijke rol spelen in het opzetten van een goede governancestructuur om de continuïteit van een gezond familiebedrijf te waarborgen. Wacht dus niet tot het te laat is, maar neem vandaag nog contact op met CFO netwerk voor meer informatie.

Vrijblijvend gesprek inplannen?

Laat hier je gegevens achter, dan nemen wij spoedig contact met je op.

Familiebedrijf