085-4833503 [email protected]

Het verhaal achter de cijfers van een ICT-bedrijf

Bij bedrijfsveranderingen is betrouwbare stuurinformatie cruciaal. Het gaat om de feiten. Met de feiten op tafel kun je een strategie uitstippelen voor de hele groep. Mét een duurzaam resultaat. In deze businesscase vertelt een van onze parttime-CFO’s hoe je dat bereikt. 

Vertrouwen terugwinnen

‘Het zal je maar gebeuren. Zit je in de vergadering van de Raad van Commissarissen, verscheurt de voorzitter plots de financiële rapportage. Dan weet je: er is nul vertrouwen in de juistheid en volledigheid van de cijfers. Fictie? Zeker niet. Vlak na deze gebeurtenis werd ik gebeld door de CEO van het ICT-familiebedrijf in kwestie. Of ik als parttime-CFO het vertrouwen in de cijfers kon herstellen, inzicht kon geven in het verdienmodel en in de performance en kon inventariseren waar ze snel cash konden genereren. Dat was hard nodig, aangezien de kredietruimte na een reorganisatie bijna volledig was verbruikt. Een fantastische klus, waarvoor ik twee à drie dagen per week keihard heb gewerkt.’

Gezamenlijke strategie

‘Toen ik startte met de klus, was er chaos. De vijf zelfstandige businessunits van het ICT-bedrijf wisten niet van elkaar waar en hoe het geld werd verdiend. De interne structuur van verrekeningen leidde tot onduidelijkheid. Het was ieder voor zich en God voor allen. Het ontbrak de holding aan een strategie voor de hele groep: alle businessunits met de in totaal 200 medewerkers. Maar voordat ik kon werken aan een gezamenlijke strategie, had ik eerst een ander doel: het verstrekken van betrouwbare stuurinformatie. Heel belangrijk, want door de terug gezakte solvabiliteit twijfelde de bank ernstig aan de continuïteit.’

Goede aansluiting

‘Maar hoe krijg je nu betrouwbare stuurinformatie? Daarvoor moet je als parttime-CFO zorgen voor aansluiting bij de organisatie. Dus ik ging in gesprek. Eerst met de managers van de businessunits. Wat zijn jullie proposities? Wat is jullie bestaansrecht? Met welk primair proces verdienen jullie je geld en hoe leidt dit tot facturen voor verkoop, inkoop en kosten? Met de opgedane kennis ging ik het gesprek aan met de financieel medewerkers. Ik wilde weten hoe de financiële transacties werden vastgelegd en gecontroleerd en met welke systemen. Parallel aan deze gesprekken informeerde ik de bank steeds over de voortgang.”

Eén administratief systeem

‘Uit alle gesprekken bleek dat de organisatie werkte met 22 ICT-systemen voor planning en control. Dus naast Oracle, Progress, Access en Excel nog 18 andere systemen, waarvan de meeste niet werden onderhouden. De administratieve organisatie moest dus nodig worden herzien. Nadat ik een visiedocument had geformuleerd, konden we budget vrijmaken voor één ERP-pakket dat vrijwel alle andere systemen zou vervangen. Binnen CFO Netwerk hebben we ervaring met de implementatie van ICT-systemen. Dus dat kwam mij goed uit.’

Goed leiderschap

‘Na drie maanden was het zover. Op basis van de oude systemen kon ik een betrouwbaar inzicht geven in de resultaten en met het nieuwe systeem konden we de performance zeker verbeteren. Nu was het tijd om de financiële conditie duurzaam te herstellen. Dat gaat veel minder om de cijfers dan je zou denken. Goed leiderschap is vooral cruciaal. Het gaat niet om macht, maar om gezag. Om het bewustmaken van medewerkers. Als mensen anders gaan denken, gaan ze anders handelen en dat leidt tot ander resultaat. Mijn werkdagen bestonden voor 90% aan het motiveren, inspireren en begeleiden/controleren van mensen. En dat voor een man van de cijfers!’

CFO netwerk