| Segment | Locatie | Soort | Duur | Resultaat |
| Food | NL/BE | Vogelpest | 6 maanden | 2 van de 4 slachterijen gesloten, jaar positief afgesloten |
| Food | NL | Financieel | 15 maanden | Van verlieslatend naar winstgevend, geen bijzonder beheer bij betrokken |
| IT | NL | Financieel | 4 maanden | Klanten, IP en medewerkers ondergebracht bij andere IT-dienstverlener door faillissement heen. |
| Bouw | NL | Financieel | 6 maanden | 5 van de 6 vestigingen ondergebracht bij andere partij |
| Dienstverlening | NL | Financieel | 12 maanden | Op eigen kracht gesaneerd |
| Productie | Global | Financieel | 9 maanden | Meerheid aandelen verkocht aan PE partij en bankschuld geherstructureerd |
| Productie | NL | Financieel | 3 jaar | Herstructurering bankschuld en schuld fiscus na 3 jaar toch gekozen voor sanering via faillissement |
| IT | NL | Financieel | 4 jaar | Op eigen kracht gesaneerd, geen bijzonder beheer bij betrokken |
| Automotive | NL | Financieel | 2 jaar | Op verzoek van Bijzonder beheer, deel activa liquide gemaakt, deel activiteit verkocht |
| Retail mode | NL | Financieel | 2 jaar | Op verzoek van Bijzonder beheer, deel activiteit gestopt, bedrijfsvoering professionaliseren. |
| Tuinbouw | NL | Financieel | 4 jaar | Familiebedrijf geherstructureerd en strategische focus aangebracht, na 1.5 jaar uit bijzonder beheer |
| Bouw | NL | Financieel | 2 jaar | Familiebedrijf; afstoten van dochterbedrijven aan PE bedrijven, zodat kernactiviteiten over blijven: gezond en solvabel bedrijf. Vervolgens aandelen binnen familie overgedragen naar 1 aandeelhouder. Na bijna 3 jaar bijzonder beheer, weer naar normale bankrelatie met behoud met behoud van faciliteiten. |
| Retail | NL | Financieel | 9 maanden | |
| Food | NL/DE | Financieel | 12 maanden | Onderdeel verkocht aan een andere partij, daarna op eigen kracht verder |
| Telecom Infrastructuur | NL | Covid-19 | 3 maanden | NOW regeling: uitstel belastingen; update financierders |
| Software as a Service | NL/USA | Covid-19 | 3 maanden | Kostenbesparing: nieuwe liquiditeitsbegroting: geld aandeelhouders |
| Lead generator | NL | Covid-19 | 3 maanden | Kostenbesparing: nieuwe liquiditeitsbegroting: geld aandeelhouders |
| Bouw | NL | Covid-19 | ? | Herstructurering |
| Dienstverlening | NL/DE | Covid-19 | ? | Herstructurering |
| Zorg | NL | Covid-19 | 3 maanden | Overbruggingsfaciliteit, reorganisatie, procesoptimalisatie, betrouwbare rapportage en MLT 2020 – 2022 |
| Landbouw | NL | Covid-19 | 3 maanden | Overbruggingsfaciliteiten liquiditeitstekort en nieuw 2-jaren plan |
| Bouw | NL | Financieel | 6 ½ jaar | Familiebedrijf. Aan- en verkoop van dochterbedrijven, prepack met prebewindvoerder, gevolgd door doorstart na faillissement. |
| Transport | NL | Financieel | 9 jaar | Overname van bedrijven, sanering 20% personeel na faillissement grote opdrachtgever, opsplitsing bedrijf tussen twee aandeelhouders die ieder voor zichzelf verder gaan. |
| Productie binnen metaalsector | NL | MKZ | 1 jaar | Regelen van veel financiering, teneinde voorraden gefinancierd te krijgen; gevolgd door verkoop van 85% van het bedrijf, teneinde alle 500 werknemers aan het werk te houden. |
| Zorg | NL | Financieel | 3 maanden | Advies opstellen inzake samenvoeging 3 F&C afdelingen na fusie tussen 3 zorginstellingen. |
| Productie | NL | Financieel | 9 maanden | Voorbereiden en effectueren grootschalige reorganisatie (50%) |
| Kinderopvang | NL | Financieel | 10 maanden | Implementatie synergie voordelen na een grote overname; samenvoegen beide organisaties |
| Handel | NL | Financieel | 6 maanden | Uitvoeren DD onderzoek en na overname implementeren synergievoordelen. |
| Hospitality | NL | Covid-19 | 2 maanden | Personeelsbestand aangepast aan veranderende marktomstandigheden |